亿的年销售收入。

如果并购和控股十家这样这样的企业，一年就能增加少则几个亿，多着几十个亿的销售收入。

而且整个并购和控股的过程，比销售项目的谈判过程简单、直接、明了，用不着低三下四看客户的脸色行事。

只要做好股权变更、资金投入、利润分配方案和团队整合就行了，而且被并购方和被控股方还把你当做救星侍奉着、哄着、供着。

当然，如果控股和并购与自身主营业务相关或者优势互补的企业，这确实不失为一个明智之举。

比如，一个软件开发的企业，当它上市之后，在资金充足的情况下，可以并购和控股一些资质较好的，软硬件集成能力强的企业，或者有着厂商强大背景支持、渠道资源和市场销售管理能力强的硬件销售企业，或者是有行业客户背景和资源的企业，甚至是对自己有着潜在威胁的竞争对手。

反之亦然，对于系统集成商或有自身过硬产品的企业，可以并购和控股在应用软件开发方面有实力的技术性企业。

这样一来，就能快速弥补自身的缺陷和不足，扫清市场障碍，扩大市场阵地，巩固自身在行业的领先地位。

但绝不是盲目扩张，尤其向自己不熟悉、没有核心优势的陌生产业和领域扩张。

因为那些增量的投资及新产业的回报，往往与能预见的现金流相距甚远，这就给上市企业资金链带来难以预估的潜在风险。

季乐斌本来就是一个善于思考、创新意识很强的人。

很多想法在没有进入资本运作前，之所以没有付诸实践，并不是因为团队执行力的问题，大部分是因为资金不足。

但就在上市之后，一夜之间，失去了控制，膨胀了！浮躁了！

近十年来企业高速发展所蕴含的巨大潜能，恨不得在一夜之间要全部喷发出来似的。

这也是许多民营企业上市后出现的状况。

2010年，dnx最多才六十多人。

进入资本运作到2015年在创业板上市，五年内扩张至近两千人。

到了2017年底，dnx在全国的员工已经达到三千八百多人。

回过头来想想，其实，从2016年底开始，dnx的资金已经开始吃紧。并购之后企业账面上的流动资金已经不多了。

再加上由于华夏政府一些行业部门的主管人员变更，原来计划和已经实施的项目，不仅不能按原计划进行，不能按时进行验收，不少正在进行中的项目还出现了重新审核甚至推倒重来，比如华夏电力项目就是一个典型案例。